Гайд: Персональный План Развития для продактов

Как и любые цели (например, OKR-ы), ППР задает вектор деятельности на определенный промежуток времени (обычно, год или полгода). Зачем это нужно?

Причина #1: ППР дисциплинирует
Люди (и продакты не исключение!) без плана очень быстро скатываются к хаотичной деятельности. Попробуйте-ка подумать о планах на будущее, когда у вас течет на пол батарея. А у продакта она течет постоянно.

ППР заставляет помнить, что вы наобещали и выбирать деятельность вокруг этих обещаний.

Причина #2: ППР заставляет постоянно совершенствоваться
Часть пунктов ППР основаны на фидбеке, который вам дали коллеги и менеджер, поэтому вы как бы заставляете себя посмотреть правде в глаза и улучшаться. Думаете, вы уже идеальный продакт? Ну-ну, тогда забудьте про повышение. У всех сильных лидеров, с которыми я работал, половина ППР это план на основе рефлексии от фидбека. Это, кстати, демонстрирует менеджеру вашу зрелость (maturity), от которой зависит, можно ли вам доверить более сложные проекты.

Причина #3: Вам нужно договориться о будущем с менеджером
Самое страшное, что может произойти, это если ваш менеджер думает, что вы "будете работать над качеством продукта, который постоянно ломается", а вы почему-то решили, что "посещение 10 конференций по AI" - ваша главная задача. В конце года будет неприятно. ППР позволяет еще на берегу договориться, что нужно для успеха, а что - нет.

Начните с того, что соберите "вводные". Для продакта это:

• Фидбек от менеджера и коллег с прошлого периода (например, года)
• Предыдущие планы и результаты (чтобы учиться на ошибках)
• Стратегия / главные бизнес цели на следующий период (она задаст вектор)
• Требования компании к вашему левелу (например, Middle PM). Это нужно для того, чтобы не забывать делать то, что от вас ожидается по умолчанию.

А теперь составьте простую табличку в формате, как на примере ниже. Давайте разберем, что нужно писать в каждое поле:

Тут все просто: к какому "семейству" целей принадлежит данная цель. Самые популярные категории:

• Бизнес результаты (business results, impact). Многие продакты тут шокированы, дескать, "Я что, еще и за результаты команды должен отвечать?!". Эмм, ну... вообще-то да.
• Повышение квалификации (upskilling). Сюда могут входить всякие "Стать мастером A/B тестирования", "Повысить техническую грамотность" и т.д. В след разделе разберем, как это измерять.
• Работа над фидбеком (acting on feedback). Например, в прошлом периоде вам несколько коллег сказали, что не понимают планов вашей команды. Ответом будет какая-то цель про работу со стейкхолдерами, написание понятной стратегии. Вы добавите себе +10 очков, если придумаете эту цель сами, без намеков (а еще хуже - "тебе помочь?") менеджера.
• Достижения за пределами команды (out-of-scope impact). Это очень полезная категория, чтобы брать на себя больше, чем от вас требуют базовые обязанности. Полезная она тем, что позволяет вести аргументированную дискуссию про бонусы / повышения в начале года, а не в конце, когда уже поздно. Например, менеджер сразу может сказать, что ваши "поездки на конференции" толку никакого для компании не имеют, а вот помощь в организации внутренней конфы продактов - еще как.

С одной стороны тут все ясно - OKR-ами продакта не удивить. И для категории "Бизнес результаты" можно просто взять цифры из годовых целей команды, например, "Уменьшить число обращений в саппорт на 10%". Точка. Просто и сильно.

При этом, почему-то, когда продакты пишут не-бизнес цели, они как будто забывают постулаты "измеримые результаты" и ставят что-то расплывчатое типа "улучшить понимание технологий". Как цель это еще ок, но для результатов вам надо подумать: как вы поймете, что достигли цели? Популярные варианты:

• На основе фидбека коллег
• Прошел N тренингов / курсов
• Запустил проекты X,Y, требующие технических скиллов

Иногда вам придется попотеть, чтобы придумать хорошие измеримые цели, но это вам же на пользу: во-первых, вам будет легче под конец года защищать свою позицию, а, во-вторых, менеджеру не придется вас вести за руку - подчеркнете свою проф зрелость.

Тут все просто: цели без периодической проверки статуса это просто трата бумаги. Поэтому честно проверяем их состояние каждый квартал или полугодие. Это очень полезное упражнение: видеть, что само собой в спортзал "не ходится", и надо прилагать усилия, чтобы достичь написанного.

Опять же, хороший менеджер вас "заставит" это сделать, но топовые продакты заставляют менеджера посмотреть, как они они сами заполнили статус и прокомментировать.

Ниже приведены анти-паттерны, которых я очень советую избегать.

#1 Не надо избегать постановки целей
Хороший менеджер вас все равно заставит, и чем больше менеджер потратит на вас сил, тем больше очков вы вычтете из вашей "зрелости". Еще хуже, если (плохой) менеджер не настоит на своем и тогда вы отправляетесь в плавание без приборов.

#2 Не надо занижать цели, чтобы их "перевыполнить"
Это частый трюк, которым промышляют новички. Опять же, хороший менеджер будет вам "помогать" сделать цели более адекватными. А если нет, то помните, что оценки и повышения дают не менеджер, а комиссия / коллегия, и, если ваши цели для них не покажутся "вау", то перевыполнение не произведут никакого эффекта.

#3 Не надо писать 100500 целей
Очень печально, когда продакт на радостях пишет 15 целей, и потом выясняется, что большинство у него просто нет времени двигать. Это демонстрирует неумение приоритизировать, да и просто на пустом создаст ненужное впечатление невыполненных планов (даже если основные 5 будут сделаны хорошо, будет отвлекать хвост из несделанных 10).

#4 Не надо писать неизмеримые цели
Цели типа "Подтянуть навыки" или "Улучшить продукт" без конкретных измеримых результатов могут трактоваться как угодно, поэтому толку от них немного.

#5 Использовать чужой PDP или генерировать его с помощью AI
Весь смысл ИПР в том, что он создается именно вами и именно под вашу карьеру. Использование общих шаблонов (которые так любят LLM-ки) сильно ослабят вектор развития, потому что их смысл будет сводиться к чему-то типа "нормально делай, нормально будет".

ППР - это пожалуй самый важный документ, который нужно написать в начале отчетного периода (обычно, года). Вы удивитесь, как это на самом деле сложно, но в конце года поблагодарите себя за мозговую деятельность. Надеюсь, было полезно.

Автор:
Владимир Калмыков, Group PM Booking.com

Помогали:
Aндрей Менде, Sr. PM Booking.com
Александр Поваров, Head of Payments, Wolt
Игорь Седачев, Head of Product, Semrush